Por: Rodrigo Aquino     16078 visualizações     Tempo leitura: 6 min

Todas as vezes que você desenvolveu um software para sua empresa ou cliente, sempre soube exatamente qual era o propósito de seu lançamento e como aquilo se encaixava na estratégia do negócio da sua empresa? Para saber se estamos fazendo a coisa certa precisamos não apenas dos requisitos corretos, mas dos requisitos validados de acordo com a estratégia da empresa, e isso nos leva a conhecer o Hoshin Kanri.

O termo Hoshin Kanri, vem do japonês que por ser um idioma metafórico, possui vários significados, dentre eles “bússola”. Em português é conhecido por desdobramento da estratégia. O Hoshin é o sistema de planejamento e execução da Toyota e tem como objetivo focar e alinhar as atividades da empresa, bem como de cada colaborador, permitindo que ela responda rapidamente às ameaças e oportunidades do mercado. Segundo James Morgan, no livro Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produtos: “O processo de planejamento Hoshin determina objetivos em nível da corporação; cada funcionário tem objetivos que são desenvolvidos junto com seu superior imediato, e esses objetivos, por sua vez, se encaixam perfeitamente com os do próximo nível acima.”

Certificar-se de que todos na empresa estão trabalhando em pró do “Norte Verdadeiro” não é algo simples de se fazer. Primeiramente a companhia, especificamente a alta direção, deve definir sua estratégia em um ou alguns requisitos de negócio. Esses requisitos devem ser quebrados em indicadores, que por sua vez devem ser quebrados em outros indicadores até o nível operacional. Quanto mais descemos no nível da organização, mais específicos os indicadores devem ser. Cada indicador deve possuir uma meta, um valor que representa a quantidade realizada e uma fórmula (garantindo a relação entre eles). Se o valor do realizado de um indicador mudar, o outro que se relaciona com ele em um nível superior deverá sofrer modificações automaticamente. É importante ressaltar que a medição desses indicadores deve ser feita diariamente a fim de que se possa tomar as contra medidas, caso algo não esteja saindo conforme o planejado (meta). Essa prática, conhecida como gerenciamento diário, faz com que evitamos surpresas, aumentamos o aprendizado da organização e criamos engajamento para a solução de problemas.

A Figura 1 a seguir mostra um exemplo do desdobramento de indicadores até o segundo nível. Repare que se o indicador que representa a disponibilidade de máquinas estiver abaixo da meta, a Entrega será afetada e conseqüentemente também outras metas como Receita, Lucro Operacional, Aumento no fluxo de caixa e Sem demissões. Maneiras para identificar um problema e saber quanto de esforço a empresa precisa gastar para resolvê-lo, pois caso contrário as conseqüências podem ser catastróficas, é outra característica do Hoshin. Conclui-se que o desdobramento da estratégia precisa caminhar em paralelo com os métodos para resolução de problemas como o A3, diagramas de Ishikawa, etc. Esses métodos, os quais explicarei melhor nos próximos artigos, são cruciais para que os problemas não aconteçam novamente e consiga-se ter estabilidade básica nas operações diárias de uma organização.

Figura 1. Segundo nível da árvore na Indústria Atlas com os indicadores atuais de processos
Fonte: Dennis, P. (2010), Fazendo acontecer a coisa certa (p. 58). São Paulo: Lean Institute Brasil.

Mas como relacionar o Hoshin a uma empresa que usa Lean TI? Imaginemos uma organização que utiliza User Story (US) ou hipóteses para direcionar seu desenvolvimento de software. Ao final do dia poderão ter sido criadas algumas User Stories e se a empresa não tiver recursos para implementar todas paralelamente, a seguinte pergunta surgirá: “Qual precisamos desenvolver e lançar primeiro?” - Aquela que se originou de um grande cliente? A que julgamos mais importante para a empresa? A resposta é: nenhuma delas. Primeiramente devemos estabelecer uma relação direta entre a US e um indicador que encontra-se no quadro da companhia. Saber exatamente como e quanto essa User Story finalizada trará de benefício ao indicador e como esses números modificarão o quadro da empresa é o primeiro passo. Para simplificar a explicação tomaremos como exemplo duas US. A primeira sobre um erro no Web Site e a segunda indicando uma nova feature a ser desenvolvida. Supondo que o Índice de Satisfação do Cliente seja formado por vários indicadores dentre eles Erros no Web Site. Entende-se que quanto maior o número de erros no site maiores as chances do indicador superior não atingir a meta. Imaginemos agora o indicador Índice de Inovação que por sua vez é formado por vários outros como, por exemplo, Novas features lançadas mensalmente. O indicador que possui maior relação (que trará benefício ao principal indicador da empresa), por exemplo, o Lucro Operacional é aquele o qual a User Story relacionada deve ser feita primeiro. Mas e se a US que representa o indicador Erros no Web Site está relacionada a um problema grave, fazendo a empresa perder X clientes por semana, e conseqüentemente milhares de reais? Nesse caso esta User Story deve ser relacionada a outro indicador, que por sua vez resumir-se-á em, por exemplo, Índice de Perda. Dessa maneira ficará mais fácil definir quais devem ser feitas primeiro perante há uma grande quantidade de US que surgem a cada momento na empresa. Por esse motivo ressalta-se a importância de estabelecer uma correta relação entre os indicadores. Essa relação deve sempre começar de cima para baixo, ou seja, dos objetivos (com as principais metas da organização) até o nível operacional. Um trabalho como esse compete à alta direção de uma companhia como, por exemplo: presidente, vice-presidente, CEO, diretores, etc.

Procurou-se, nesse artigo, explicar sucintamente o que é o Hoshin e como pode ser relacionado a uma empresa que adota a filosofia Lean em TI. Foram citadas User Stories como exemplo para direcionar o desenvolvimento de software, além de esclarecer que definir a melhor seqüência de atividades (que agrega maior valor ao cliente) não é o suficiente, é necessário certificar-se que essa seqüência esteja alinhada ao Hoshin da companhia – esta é uma tarefa a ser feita diariamente por todos da organização. Finalizo com as palavras de Pascal Dennis em seu livro – Fazendo acontecer a coisa certa: “Na fábrica da Toyota Motor Manufacturing Canada, localizada em Cambridge, Ontário, o desdobramento da estratégia nos orientou em meio ao caos e estresse inerentes à contínua expansão. Em um período de 10 anos, partimos de um terreno vazio para chegarmos a uma empresa com 3.000 funcionários e produção de 230.000 carros por ano.”

Bibliografia

Data da publicação: 10/08/2013

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