O A3 é o tamanho padrão de papel, reconhecido internacionalmente, nas proporções 297 x 420 mm. Por meio dele é feita a comunicação principalmente entre subordinado (autor) e supervisor (orientador) em relação à proposta de um produto ou projeto, status, informações adicionais, soluções de problemas, etc. Normalmente o A3 para solução de problemas é dividido em dois lados: o esquerdo que contém a definição do problema e o direito que possui uma ou mais soluções junto às contramedidas necessárias. Seu preenchimento inicia-se da esquerda para direita, de cima para baixo e o modo como é desenvolvido baseia-se no modelo científico PDCA – Planejar, fazer, verificar e agir (Plan-Do-Check-Act). Utilizando esse método o subordinado é obrigado a filtrar e refinar os pensamentos, de maneira que caibam em uma única folha de papel, facilitando a leitura da gerência. Uma de suas características é deixar claro qual o problema a ser resolvido, pois muitas vezes as pessoas tendem a encontrar uma solução imediata, focando nos sintomas e não na causa raiz, ou seja, esquecendo-se de entender o problema como um todo para posteriormente solucioná-lo definitivamente.
A aplicação do A3 deve-se iniciar com duas pessoas interagindo nas funções de autor/orientador. De forma clara e resumida, o autor deve inicialmente escrever o lado esquerdo e depois de vários diálogos com o orientador, chegar à causa raiz do problema. Encontrada a causa, o lado direito passa a ser consequência e deve ser preenchido com as possíveis soluções (contramedidas), cronogramas de implementação e seus respectivos planos de ação. Esse processo pode levar alguns dias dependendo da experiência dos participantes e do tipo de problema o qual se deseja resolver. A figura 1, retirada do livro de John Shook – Gerenciando para o aprendizado, apresenta um modelo de como um A3 para solução de problemas pode ser preenchido.
Figura 1. Exemplo de como preencher o relatório A3.
Fonte: Shook, J.(2008), Gerenciando para o aprendizado.
É necessário entender que a solução de problemas está diretamente ligada à causa raiz. Se não for encontrada a verdadeira causa, a solução não será definitiva, levando ao retrabalho. Conforme descrito na figura 1, a etapa de análise é o momento em que a causa deve ser descoberta e para isso poderão ser utilizadas várias técnicas, dentre elas a dos cinco porquês. É uma técnica simples na qual se pergunta “Por quê” quantas vezes for necessário até chegar na causa raiz do problema. A figura 2 apresenta um exemplo muito simples de seu uso.
Figura 2. Exemplo do uso da técnica dos cinco porquês. Fonte: Desconhecida.
Apesar de alguns itens que compõem o relatório A3 possam ser modificados mediante a necessidade das empresas, não é necessário nenhuma adaptação no documento para que seja utilizado na área de TI, embora a realidade de uma empresa de tecnologia da informação seja bem diferente das empresas tradicionais (manufatura, varejo, etc.) sob o ponto de vista da velocidade em que os problemas aparecem e necessitam de solução. Algumas vezes, os problemas relacionados a TI tornam-se críticos em um curto espaço de tempo, por exemplo, imaginemos uma organização representante de um grande site de e-commerce em que a capacidade de gerenciamento das transações do servidor começa a não suportar a quantidade de visitantes. Nesse caso, não há tempo suficiente para iniciar-se um A3, pois esse grave problema deve ser resolvido o mais rápido possível. Apesar das medidas temporárias para normalizar a situação, um bom relatório A3 precisa ser elaborado posteriormente e nenhuma hipótese deverá ser descartada até que se encontre a causa raiz do problema. Entende-se que para casos críticos como esse, o A3 deve ser usado não para solucionar problemas, mas para evitá-los.
O processo de resumir um projeto e criar um relatório visual apenas com os fatos essenciais não é uma tarefa fácil. Segundo James Morgan, funcionários norte americanos, que trabalham para a Toyota, relatam que esse processo é um dos mais difíceis de fazer e até mesmo frustrante. É preciso contar com trabalhadores disciplinados e comprometidos por mais desconfortável e oneroso que o processo possa ser. Quando esse procedimento não está inserido na cultura da empresa, as pessoas tendem a buscar rapidamente os atalhos e podem acabar levando o projeto ao fracasso. Por isso, para gerar um bom A3, o autor deve-se atentar aos seguintes pontos:
- Um relatório A3 deve descrever apenas um problema
- Sempre avaliar uma situação baseada em fatos
- Observar o problema desde quando começou
- Investigar a causa detalhadamente, além de revisar todos os fatos e dados
- Se necessário, usar medidas temporárias de contenção
- Identificar a causa raiz
- Estabelecer tarefas, contramedidas e seus respectivos prazos
Apesar do relatório A3 estabelecer um consenso entre subordinado e supervisor, ele é na verdade uma atividade de grupo onde o nemawashi torna-se a base para seu sucesso. O autor principal sempre assina o documento junto com os coautores e a gerência, e esse estreito alinhamento reforça as funções e responsabilidades de cada um.
Bibliografia
- Morgan, J. M. e Liker, J. K. (2008), Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto.
- Bell, C. S., Orzen, A. M. (2013), TI Lean - Capacitando e Sustentando sua Transformação Lean.
- Shook, J. (2008), Gerenciando para o Aprendizado.