Por: Steve Bell     6082 visualizações     Tempo leitura: 6 min

Feature - Muitas vezes, o pensamento A3 é percebido como uma abordagem prescritiva ao invés de uma série de questões que aprofundam progressivamente nossa compreensão de uma situação. Então, o que realmente se trata a resolução de problemas? E como nós garantimos que essa resolução seja na causa raiz em toda a organização?

"Foi o melhor dos tempos, foi o pior dos tempos ..." Charles Dickens, em seu clássico romance “A Tale of Two Cities”, convida-nos a considerar a dualidade, e como o meio ambiente e a circunstância afetam muito nossa perspectiva.

Na nossa experiência, o A3 pode ser visto com dualidade. Na melhor das vezes, o envolvimento em uma experiência A3 pode levar a um entendimento mais rico de um problema contendo contramedidas que abordam as causas raiz. Na pior das vezes, a A3 pode ser uma marcha da morte através de uma lista de verificação - um exercício obrigatório, muitas vezes um esforço para justificar uma conclusão ou ação predeterminada. Nós também vimos o A3 tornar-se uma competição equivocada: "qual equipe pode produzir mais A3s" em vez de "qual equipe pode resolver problemas que resultam maior valor para nossos clientes".

Se o pensamento A3 é um framework que permite um pensamento mais profundo, por outro lado pode ser visto como um desperdício dependendo de como sua liderança a entende e usa. Considere um antigo mestre Zen apontando o dedo para a lua – o formulário A3 é o dedo, a mentalidade de resolução de problemas e o processo é a lua.

O A3 para resolução de problemas, visto como uma elaboração da abordagem de solução de problemas do PDCA, funciona em todas as situações. É um padrão, um kata, uma prática, baseada no método científico PDCA. Mas cada problema e contexto situacional é único, por isso não é realista esperar que um formulário específico funcione em todos os casos. Na verdade, é melhor não pensar em A3 como forma. Em vez disso, pense em A3 como uma linha de indagação, colocada como uma série de questões progressivas destinadas a convidar uma investigação disciplinada baseada em fatos e uma reflexão mais profunda, muitas vezes criativa.

Uma boa maneira de entender o processo A3 é através da leitura do livro de John Shook – Gerenciando para o aprendizado. Esta é a história de um mentor e um aluno, demonstrando habilmente como o processo de resolução de problemas se desenrola quando o aprendiz aprende a superar seus pontos cegos. E sim, John fornece um modelo útil para uma resolução geral de problemas A3 que muitas vezes compartilhamos em nossos Workshops e os líderes podem começar a usar na prática imediatamente.

Mas há mais - A resolução de problemas A3 pode escalar, desde o menor problema nas linhas de frente até a estratégia empresarial no nível executivo, conectando os pontos de forma clara e transparente. Esta é a essência da implantação da estratégia, também conhecida como hoshin kanri. Portanto, há uma grande diversidade e escala quando se trata de resolver problemas de toda a empresa.

Em seu próximo livro, Art Smalley explica que existem quatro tipos distintos de problemas: solução de problemas, gaps do padrão, configuração de metas e orientações de inovação, passando do contexto tático para o estratégico. Cada um exige uma abordagem sutilmente diferente.

Além de Gerenciando para o aprendizado existem outros trabalhos respeitados sobre o A3 e resolução de problemas, e cada um oferece uma variedade de formatos para vários fins:

• Entendendo o pensamento A3: um componente crítico do sistema de gerenciamento PDCA da Toyota, por Art Smalley e Durward Sobek
• Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, por Thomas Jackson
• Fazendo acontecer a coisa certa: um guia de líderes para planejamento e execução,, por Pascal Dennis
• Toyota Kata: Gerenciando Pessoas para Melhorias, Adaptabilidade e Resultados Excepcionais, por Mike Rother

É um problema estes livros oferecerem formas aparentemente concorrentes para a resolução de problemas? De modo nenhum. Lean não é um método prescritivo, preenchido em branco, seja resolução de problemas, mapeamento de fluxo de valor ou qualquer outra prática. O pensamento enxuto requer a mentalidade correta, que é a aprendizagem iterativa através da experimentação. Para realizar um experimento adequado, você precisa definir o problema e entender por que é importante, fazer as perguntas certas, formular uma hipótese válida, projetar um experimento para medir a hipótese, conduzir o experimento, depois refletir e aprender com o resultado. Enxague e repita. Essa é a prática / padrão do PDCA.

Portanto, a principal lição a aprender é que devemos ir além de um determinado formulário e chegar ao significado subjacente do processo de solução de problemas. Esta foi a mensagem essencial da nossa publicação anterior, descrevendo a jornada de aprendizado dos indivíduos para a maestria.

Mas há um ponto ainda mais importante. A resolução de problemas requer coaching qualificado em todos os níveis da organização, desde o executivo superior até a linha de frente, e em todos os fluxos de valor, o tempo todo. De acordo com Mike Rother, "uma lição aprendida na pesquisa do livro Toyota Kata é que a A3 é uma ferramenta Toyota usada no contexto de treinamento por um mentor experiente. Quando o A3 é usado em outras organizações sem este componente subjacente, a probabilidade do desenvolvimento sistemático e atuação no pensamento científico são baixas”.

Sem uma dedicação organizacional ao aprendizado através do coaching, a resolução de problemas pode florescer em algumas áreas, enquanto se defrauda em outras, dependendo dos pontos fortes e fracos dos indivíduos, equipes e seus gerentes. Mas nunca se tornará uma prática holística, uma competência central da organização.

Quando você ouve alguém dizer que o pensamento lean é "parte do DNA" de uma organização, o que ele realmente significa é que o objetivo principal da organização é respeitar e desenvolver as pessoas, a fim de desenvolver a capacidade organizacional e a aprendizagem. Uma cultura de responsabilidade e desempenho excepcional é consequentemente um resultado natural. Uma mentalidade PDCA disciplinada, consistente e sem fim é esse DNA, e isso exige um padrão de coaching para todos, mesmo os próprios mentores. As organizações que entendem e investem no desenvolvimento desta capacidade para o longo prazo estão realmente na jornada lean.

Source: Planet lean

Data da publicação: 01/01/2018

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