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Coaching é necessário para estabelecer uma cultura de resolução de problemas

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Por: Steve Bell     6076 visualizações     Tempo leitura: 6 min

Coaching é necessário para estabelecer uma cultura de resolução de problemas

Feature - Muitas vezes, o pensamento A3 é percebido como uma abordagem prescritiva ao invés de uma série de questões que aprofundam progressivamente nossa compreensão de uma situação. Então, o que realmente se trata a resolução de problemas? E como nós garantimos que essa resolução seja na causa raiz em toda a organização?

"Foi o melhor dos tempos, foi o pior dos tempos ..." Charles Dickens, em seu clássico romance “A Tale of Two Cities”, convida-nos a considerar a dualidade, e como o meio ambiente e a circunstância afetam muito nossa perspectiva.

Na nossa experiência, o A3 pode ser visto com dualidade. Na melhor das vezes, o envolvimento em uma experiência A3 pode levar a um entendimento mais rico de um problema contendo contramedidas que abordam as causas raiz. Na pior das vezes, a A3 pode ser uma marcha da morte através de uma lista de verificação - um exercício obrigatório, muitas vezes um esforço para justificar uma conclusão ou ação predeterminada. Nós também vimos o A3 tornar-se uma competição equivocada: "qual equipe pode produzir mais A3s" em vez de "qual equipe pode resolver problemas que resultam maior valor para nossos clientes".

Se o pensamento A3 é um framework que permite um pensamento mais profundo, por outro lado pode ser visto como um desperdício dependendo de como sua liderança a entende e usa. Considere um antigo mestre Zen apontando o dedo para a lua – o formulário A3 é o dedo, a mentalidade de resolução de problemas e o processo é a lua.

Coaching é necessário para estabelecer uma cultura de resolução de problemas

O A3 para resolução de problemas, visto como uma elaboração da abordagem de solução de problemas do PDCA, funciona em todas as situações. É um padrão, um kata, uma prática, baseada no método científico PDCA. Mas cada problema e contexto situacional é único, por isso não é realista esperar que um formulário específico funcione em todos os casos. Na verdade, é melhor não pensar em A3 como forma. Em vez disso, pense em A3 como uma linha de indagação, colocada como uma série de questões progressivas destinadas a convidar uma investigação disciplinada baseada em fatos e uma reflexão mais profunda, muitas vezes criativa.

Uma boa maneira de entender o processo A3 é através da leitura do livro de John Shook – Gerenciando para o aprendizado. Esta é a história de um mentor e um aluno, demonstrando habilmente como o processo de resolução de problemas se desenrola quando o aprendiz aprende a superar seus pontos cegos. E sim, John fornece um modelo útil para uma resolução geral de problemas A3 que muitas vezes compartilhamos em nossos Workshops e os líderes podem começar a usar na prática imediatamente.

Mas há mais - A resolução de problemas A3 pode escalar, desde o menor problema nas linhas de frente até a estratégia empresarial no nível executivo, conectando os pontos de forma clara e transparente. Esta é a essência da implantação da estratégia, também conhecida como hoshin kanri. Portanto, há uma grande diversidade e escala quando se trata de resolver problemas de toda a empresa.

Em seu próximo livro, Art Smalley explica que existem quatro tipos distintos de problemas: solução de problemas, gaps do padrão, configuração de metas e orientações de inovação, passando do contexto tático para o estratégico. Cada um exige uma abordagem sutilmente diferente.

Além de Gerenciando para o aprendizado existem outros trabalhos respeitados sobre o A3 e resolução de problemas, e cada um oferece uma variedade de formatos para vários fins:

  • Entendendo o pensamento A3: um componente crítico do sistema de gerenciamento PDCA da Toyota, por Art Smalley e Durward Sobek
  • Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, por Thomas Jackson
  • Fazendo acontecer a coisa certa: um guia de líderes para planejamento e execução,, por Pascal Dennis
  • Toyota Kata: Gerenciando Pessoas para Melhorias, Adaptabilidade e Resultados Excepcionais, por Mike Rother

É um problema estes livros oferecerem formas aparentemente concorrentes para a resolução de problemas? De modo nenhum. Lean não é um método prescritivo, preenchido em branco, seja resolução de problemas, mapeamento de fluxo de valor ou qualquer outra prática. O pensamento enxuto requer a mentalidade correta, que é a aprendizagem iterativa através da experimentação. Para realizar um experimento adequado, você precisa definir o problema e entender por que é importante, fazer as perguntas certas, formular uma hipótese válida, projetar um experimento para medir a hipótese, conduzir o experimento, depois refletir e aprender com o resultado. Enxague e repita. Essa é a prática / padrão do PDCA.

Portanto, a principal lição a aprender é que devemos ir além de um determinado formulário e chegar ao significado subjacente do processo de solução de problemas. Esta foi a mensagem essencial da nossa publicação anterior, descrevendo a jornada de aprendizado dos indivíduos para a maestria.

Mas há um ponto ainda mais importante. A resolução de problemas requer coaching qualificado em todos os níveis da organização, desde o executivo superior até a linha de frente, e em todos os fluxos de valor, o tempo todo. De acordo com Mike Rother, "uma lição aprendida na pesquisa do livro Toyota Kata é que a A3 é uma ferramenta Toyota usada no contexto de treinamento por um mentor experiente. Quando o A3 é usado em outras organizações sem este componente subjacente, a probabilidade do desenvolvimento sistemático e atuação no pensamento científico são baixas”.

Sem uma dedicação organizacional ao aprendizado através do coaching, a resolução de problemas pode florescer em algumas áreas, enquanto se defrauda em outras, dependendo dos pontos fortes e fracos dos indivíduos, equipes e seus gerentes. Mas nunca se tornará uma prática holística, uma competência central da organização.

Quando você ouve alguém dizer que o pensamento lean é "parte do DNA" de uma organização, o que ele realmente significa é que o objetivo principal da organização é respeitar e desenvolver as pessoas, a fim de desenvolver a capacidade organizacional e a aprendizagem. Uma cultura de responsabilidade e desempenho excepcional é consequentemente um resultado natural. Uma mentalidade PDCA disciplinada, consistente e sem fim é esse DNA, e isso exige um padrão de coaching para todos, mesmo os próprios mentores. As organizações que entendem e investem no desenvolvimento desta capacidade para o longo prazo estão realmente na jornada lean.


Source: Planet lean


Data da publicação: 01/01/2018

  • Steve Bell      
    Lean IT Strategies
    Steve Bell is a faculty member of the Lean Enterprise Institute and the Lean Global Network and author of three books: Lean Enterprise Systems, Lean IT (winner of the 2011 Shingo Research Prize), and Run Grow Transform. Karen Whitley Bell and he are co-founders of Lean IT Strategies whose mission is to coach organizations on the integration and adoption of Lean, DevOps, Agile, Scrum, and IT Service Management practices to support Lean Enterprise Digital Transformation.
  • Karen Bell   
    Lean IT Strategies
    Karen Whitley Bell are co-founder of Lean IT Strategies whose mission is to coach organizations on the integration and adoption of Lean, DevOps, Agile, Scrum, and IT Service Management practices to support Lean Enterprise Digital Transformation.
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